Posts Tagged ‘lideratge’

Lideratge i treball en equip

dilluns, 9 de gener del 2017

treballenequip

En diferents cursos, articles, etc. sobre lideratge, sovint veig que es parla de l’equip com si fos un ens en si mateix, sense tenir en compte que està composat per persones diferents, amb diferents circumstàncies i característiques, i que cadascuna d’elles pot estar en un procés evolutiu o maduratiu diferent, dins la progressió de l’equip. És  difícil trobar equips on tots els seus membres estiguin a un mateix nivell de desenvolupament. Per tant, cada membre tindrà necessitats diferents que s’expressaran amb necessitats de lideratge diferenciades.

Des del meu punt de vista, el procés evolutiu d’un equip (i per tant, de cadascun dels membres) té 4 etapes. No tots els equips (ni les persones) completen les 4 etapes: per les circumstàncies que siguin (per un estil de lideratge que bloqueja o per un estil del col·laborador que no vol créixer més), alguns es queden aturats en alguna de les etapes.

Les quatres fases o etapes de les que parlo són les següents:

En un primer moment, les persones necessiten instruccions clares i completes sobre allò que s’ha de fer i com fer-ho. També es requereix supervisió posterior per constatar que ho fan bé o per si necessiten quelcom més. En aquesta primera etapa l’estil de lideratge ha de ser “Directiu” i resulta més o menys llarga en funció de les aptituds i actituds del nou col·laborador. Mica a mica, el nou col·laborador va agafant seguretat i necessita un lideratge que propiciï la seva participació i aportació al equip.

La tercera etapa ve marcada per l’experiència i expertesa del col·laborador, per la qual cosa l’estil de lideratge ha de ser més “Consultiu”, en el sentit de consultar les seves opinions i fer-lo partícip de les decisions.

L’última etapa implica la delegació total de les tasques, ja que el col·laborador, generalment en aquest nivell, prefereix treballar amb autonomia.

Certament, poder seguir aquest programa implica dedicar temps i atenció a conèixer els nostres col·laboradors i fer-ne un seguiment intens, però té la seva recompensa, ja que en funció de com el comandament utilitzi i adapti el seu estil de lideratge a les necessitats de cadascun dels seus col·laboradors estarà facilitant el creixement i desenvolupament del seu equip.

També és cert que no és gaire freqüent. En general, existeix la creença de que és a l’inrevés: que és el col·laborador el que s’ha d’adaptar a l’estil de lideratge del comandament, sense ser conscients que això limita les possibilitats de creixement de tot l’equip. I molt sovint té un preu molt (massa!!) alt.

Carme Pérez Pons
@CarmePereziPons

Planificar el Penedès

dimarts, 15 de juliol del 2014

Tornareu a llegir el que ja he exposat altres vegades quan us digui que planificar és una cosa i omplir el sac de desitjos és ben bé una altra; que una cosa es fa amb arguments i l’altra amb propòsits; la primera amb raonaments, la segona amb ingenuïtat.

Planificar és posar calendari a determinades actuacions que es puguin implementar en un temps i amb uns recursos determinats; això vol dir que en el procés de redacció cal prioritzar i cal renunciar. És a dir, cal establir una jerarquia d’objectius, des del més urgent al menys exigible, tot i garbellant allò que és factible i menystenint les quimeres.

Posar epígrafs a les estratègies requereix el consens de la majoria de ciutadans i institucions que s’apleguin en el mateix entorn objecte de la planificació. Si no hi ha entesa mai no es podran realitzar les actuacions consignades en el document de prioritats. Haurem treballat, una vegada més, per omplir les prestatgeries d’algun despatx anònim.

Si volem planificar el Penedès hem de posar el mètode necessari però sobretot hem d’actuar amb empatia. Ningú no es pot erigir en paladí de la planificació si abans no ha superat l’assignatura del lideratge o bé no ha merescut la confiança de tots els agents implicats. Qui vulgui dissenyar les directrius de futur que comenci per casa seva i no s’arrogui majors pretensions, poden pensar alguns. El veïnatge mai no acceptarà una planificació en què no hi hagi participat plenament, com tampoc obeirà consignes per part de qui, potser, no ha estat prou sensible a les seves singularitats.

Entendre el Penedès com un tot homogeni és equivocar-se. Interpretar la partitura territorial sense els músics i els actors del conjunt del territori és equivocar-se. Avui dia la planificació està cada vegada més lluny de la demagògia i només té un camí per reeixir: gestionar bé les afinitats. El cas és que en aquest tros de món, que és el Penedès majúscul, d’afinitats n’hi ha moltes i molt diverses, i les maneres de fer i d’entendre són, fins i tot, antagòniques. El discurs no pot ser el mateix, doncs; com tampoc no hi ha un únic relat, per molt que l’historicisme ens vulgui arrenglerar.

Si volem planificar el Penedès, tot el Penedès, comencem per posar paper blanc damunt la taula i preterir les premisses i els tòpics de sempre i dels de sempre. Si el pròleg és previsible, l’epíleg no passarà de ser retòric. Convoquem tothom per a què en sigui protagonista. A tothom li agrada ser el primer actor del seu propi destí, sense cap guionista que dramatitzi el seu itinerari de futur, des de cap plaça del Penedès que no sigui la plaça en què tothom s’hi aplega. Desplacem l’eix del debat i la processó de reflexions per tots els indrets del territori, i acceptem la discrepància com a itinerari dialèctic i no pas com a hostilitat a combatre. Més que mai, la nova manera de fer ha de ser generosa, gens gasiva.

Isidre Also Torrents
@isidrealso
Secretari general ADEG

Hibridar el model associatiu

dimecres, 31 de juliol del 2013

El món de les institucions empresarials no passa pels seus millors moments. Aquesta vegada, però, no burxaré en les carències de lideratge; que hi són. Vull posar l’accent en l’obsolescència del model associatiu.

Els socis de les nostres organitzacions ja no estan disposats a pagar una tarifa plana a canvi de qualsevol cosa. Avui les empreses es mostren disposades a fer efectiva la factura d’aquells serveis que reben segons les seves necessitats i demandes reals, no pas d’aquelles contrapartides que se’ls ofereixen arbitràriament i de les quals no solen fer-ne ús.

El mateix es pot dir dels patrocinadors, que també es qüestionen cada vegada més quin és el retorn de les seves aportacions. Vincular una marca a una corporació patronal ja no té aquell glamur institucional que potser havia tingut, de manera que els sponsors troben alternatives d’inversió més atractives i sobretot més rendibles.

El tercer eix pressupostari, que massa sovint ha estat el pal de paller, inclou els ajuts i subvencions provinents del mamellam públic per afavorir la prestació de determinats serveis de suport a l’empresa. Això també està en via d’extremunció.

Si volen continuar bategant, siguin gremials o intersectorials, les associacions empresarials han de virar cap a un model d’empresa de serveis i han de ser capaces de competir en un mercat obert; això sí, sense perdre l’essència de l’associacionisme. Vet aquí la imminent hibridació de bona part de les entitats; sempre i quan, és clar, tinguin els recursos i les persones adequades per ser competitives a l’hora de fer la immersió mar endins, entre tota mena de taurons.

Més d’un ja ha deixat de remar.

Isidre Also
Associació d’Empresaris del Garraf, l’Alt Penedès i el Baix Penedès